看不见煤炭，看不到焦炭，闻不到味道，煤里烹“新”何来滋味？

潮新闻(xīnwén)客户端 执笔 朱高祥

近日(jìnrì)，离职员工发万字长(zìzhǎng)文谈阿里(ālǐ)“大公司病”并得到马云回应的消息，在社交媒体刷屏。一时间，“大公司病”的老话题又吸引了不少新的共鸣。

“大公司病”是个隐喻性的词汇，形容企业在发展到(dào)一定阶段后，出现的臃肿低效、推诿扯皮、创新乏力等系统性问题。它(tā)不像一次(yīcì)突发的危机，更像是一种缓慢蔓延(mànyán)的内耗——就像有人用“三个和尚没水吃”的故事来比喻：不缺人，却做不了事。

但问题是，“大公司病”真的(zhēnde)是企业成长不可避免的副作用吗？或者，它只是(zhǐshì)一种路径依赖(yīlài)中的惯性，一种误入的迷宫，还有机会走出来？

被(bèi)光环吸引，也可能被系统吞噬

“我给你(nǐ)讲一个故事吧。”

年逾40的林岳（化名）坐在咖啡馆里，穿着西装(xīzhuāng)显得一本正经，他刚从工作十年的互联网大厂离职，正在筹备创业的阶段，得知(dézhī)记者来意后，他似乎打开了(le)话匣子。

故事很简单(jiǎndān)，他讲了一个食人族的讽刺(fěngcì)寓言。曾经，两位食人族厌倦了丛林(cónglín)生活，到某公司体验上班。人力资源总监(zǒngjiān)说：“如果你们在公司吃人，立马开除！”两位满口答应。相安无事了三个月，却被总监开除，勒令收拾东西离开公司。

出门时其中一位食人族怒火中烧：“告诉你多少遍，不要吃干活儿的人，三个月来我们(wǒmen)每天吃一个部门经理，都相安无事，昨天你吃了(le)一个清洁工，今天就被(bèi)发现了！”

“故事很普通，但入木三分，几乎是很多大公司的真实写照。”林岳(línyuè)说，十年下来，自己最大的感受就是原本公司的“闯(chuǎng)”劲没(méi)了，大家都只是在卷KPI，可有可无的员工也变得越来越多。

这(zhè)十年，林岳看着身边的(de)人一个个离开，有的找不到自身的价值，有的是拖拽不动(dòng)超负荷的身体。他举例，有时候新开的业务很难赚到钱(qián)，公司就会靠不断砸人砸钱来抢市场份额，员工的工作变成了机械重复，甚至是在浪费时间和精力。

记得初入公司时，林岳心中满是期待。那是他(tā)(tā)在小公司摸爬滚打多年后，第一次进入互联网大厂(dàchǎng)，也是他梦寐以求的“顶级舞台”。彼时的他，像(xiàng)极了那个在校园演讲比赛中滔滔不绝的自己：自信、敏锐、满怀理想。

可没想到，迎接他的不是(búshì)广阔的舞台，而是一场层层递进的迷宫(mígōng)。“有时我每天要发三十封邮件，开十场(shíchǎng)会(huì)，只为推进一个小功能。”他说，“我们都像在流水线上，只负责把手里的零件传给下一个人。”整个系统看似流畅，实际上因为层层对齐、责任推诿、流程(liúchéng)重重，效率极低。

他(tā)试图理解整个项目的框架，却(què)发现自己被困在精细的流程中，每一个环节都可能出现反复的争论、推翻(tuīfān)与重启。更糟的是(shì)，任何一个环节的拖延都可能使整个项目“流产”。他总结：80%的时间花在“讲道理”上，20%的时间才是“干活”。

在大公司里，你(nǐ)想跑快一点，但组织结构本身不允许。

办公室里(lǐ)的迷宫与消解的目标感

星云（化名）所在的互联网大厂，去年启动了一场浩荡的高层(gāocéng)人事调整(tiáozhěng)，她所在的团队也经历了“大地震”式的动荡。

“原本的leader被调走，新leader空降还带来自己的‘小班子’，连带着原有项目方向也(yě)全线(quánxiàn)调整。”星云调侃道(dào)，目标感像个陀螺，转着(zhuǎnzhe)转着就没有了。而她记得，最受(zuìshòu)打击的一次，是某个她主导推进半年之久的项目，最后因为新部门合并，直接被砍掉。“你不能哭，也不能问，只能装作若无其事。”

星云也去过一些中型公司做项目对接，感觉他们也开始套流程，开三轮会、写四版(sìbǎn)材料，没了当年的“草莽劲(jìn)”。而(ér)这并不是个别现象，几乎所有成长到一定阶段的公司，都(dōu)难以避免走上“官僚化”的路径。

她开始反思：为什么大公司总爱(zǒngài)“折腾人”？她与不少好友、同行沟通，发现这并非个案，而是一种“规模性陷阱”。企业一旦做大，就(jiù)不得不设立越来越多的中层(zhōngcéng)与交叉部门，用来“协调(xiétiáo)”效率，结果反而拉低效率。

“沟通成本(chéngběn)指数级上升，但谁也没法砍掉(kǎndiào)，因为每一层都有自己的权力机制。”星云觉得，更要命的是，这种复杂性常常被误解为“系统化”“精细化管理”，实际上是效率的自我(zìwǒ)吞噬。

而且危机感是稀薄的，“大公司病”通常也可以(kěyǐ)被视作“房间里的大象”，不解决并不致命，但公司会渐渐行动缓慢(huǎnmàn)。

“在大厂工作就(jiù)像在迷宫(mígōng)里跑步(pǎobù)，你知道自己(zìjǐ)很用力(yònglì)，但不知道方向。”星云说，更讽刺的是，在这个迷宫里，每个人都被被赋予了崇高的使命，文化墙上是“客户第一、价值共创”，年会上高喊“拥抱变化”，每次全员会上领导都说：“我们要做一个有温度、有速度、有边界感的组织。”可越是这样，越让她感到“虚空”。

浙江大学管理学院副教授章重远总结，“大公司病”的核心(héxīn)是，企业发展到一定规模(guīmó)后，开始慢慢背离其最初(zuìchū)的效率目标，走向一种复杂、臃肿、自我消耗的结构性困局。

“而这并不是互联网公司(gōngsī)专属，它在国企、央企中也存在(cúnzài)，只是形式不同。”章重远还提醒，“大公司病”有时候会被“公司文化(wénhuà)”“规范流程”等表现掩盖，久而久之，员工失去了对效率和意义的敏感。

向“大公司病”开刀，找回“意义(yìyì)感”

“‘大公司病’似乎是一个怪圈，基本上所有企业(qǐyè)成长到(dào)较大规模之后，都会遇到类似的问题(wèntí)。”星云说，但只有感受到焦虑时，病疾才会显现出来。

互联网时代，没有永远高枕无忧的玩家(wánjiā)。尼采说，不蜕皮的蛇只能等死。企业也一样(yīyàng)，总是抓住旧皮囊不肯更新的企业，都会慢慢腐朽。

此前，京东、阿里、字节、百度等企业纷纷向“大公司病”开刀，大力治理(zhìlǐ)职场弊病，整肃(zhěngsù)慵懒、迟钝、低效、唯汇报论等问题。

去年4月，马云在总结阿里过去一年改革成果的内部信中提到，“我们向大公司病开刀，从一个决策(juécè)缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和(hé)敏捷(mǐnjié)。”

百度集团资深副总裁崔珊珊指出了百度存在(cúnzài)的“大公司病”，包括“划地盘，设门槛，各自为战协同难”、“向上哄好，向下唬住(hǔzhù)，加班彰显工作态度”、“上级沟通全靠下属传话，结果(jiéguǒ)烂尾还说漂亮”等等。她说，不怪员工吐槽，公司管理层(guǎnlǐcéng)也急(jí)，并且都在着重关注、着手解决。

田涛在华为公司担任(dānrèn)高级顾问期间，曾近距离观察和研究华为及任正非。他(tā)觉得，华为的成长史、扩张史也许是一面镜子。华为的管理(guǎnlǐ)在某种意义上就是要不断寻找恰当的杠杆，以(yǐ)撬动和激发组织中个体和群体的欲望，使其转化为个体和群体的战斗力与凝聚力。

华为用 “拧毛巾” 的手法拧掉50%无效动作，特斯拉则(zé)靠 “第一性原理”砍掉绝大部分中层，实现高效运转。比如(bǐrú)，在Model 3生产初期，工程师(gōngchéngshī)在遇到技术难题时，能直接与(yǔ)马斯克沟通，迅速获取资源支持，加快问题解决速度，推动产品按时上市，这是特斯拉对(duì)扁平化管理的追求。

星云也在观察行业中有哪些公司在努力(nǔlì)“自愈”。有一些传统企业正在尝试数字化转型，借此(jiècǐ)建立“扁平化组织”；一些中小科技企业用项目制(zhì)代替科层制(kēcéngzhì)，实现沟通的高效化；某些大型互联网公司减少层级，在决策中变得身手敏捷。

虽然有人(yǒurén)认为，只有(zhǐyǒu)将企业组织扁平化、去中心化，实行分权管理，对部门设立(shèlì)恰当的奖励机制，才能激发员工潜力，提高工作效率，从而实现企业整体效率的提高。

但章重远提醒，在中国，实现(shíxiàn)这一(zhèyī)管理趋势并不简单。西方企业的经验，像经理与员工共享开放办公空间、直呼其名做法，可能在中国遭遇文化障碍，比如对尊称的偏好、人(rén)与人的距离感(jùlígǎn)等，都(dōu)可能抑制员工的主动性和创新思维。因此，如何在中国文化背景下调整出适合的扁平化组织架构，是企业的一个重要课题。

“大公司病”不是某一代人的(de)问题，它是每一个正在(zhèngzài)扩张、壮大的组织都会遇到的管理命题(mìngtí)。就像生物体长大后，新陈代谢会变慢，企业也是如此。一味追求规模与占有率，容易让组织丧失活力与方向。而真正健康的成长，不是更大，而是更清晰(qīngxī)、更协调、更具目标感。

此外，我们习惯把“大公司病”归咎于体制、流程(liúchéng)、管理架构，似乎那是一道道写在白板上的组织图；但真正让一个企业陷入困顿的，也许是对“意义”与“效率”之间关系(guānxì)的遗忘，是对“人(rén)”本身(běnshēn)的忽视。

在越来越精密的体系中，我们学会了(le)对齐(duìqí)、汇报、打卡，却慢慢失去了思考、判断和发问的勇气。那种曾让人闪光的热情、质疑与责任感，往往在一轮又一轮“机制(jīzhì)优化”中，被不动声色地消解了。

如果“大公司病”真的(de)是一种“成长的副作用”，那么真正成熟的企业，恰恰应该具备自我修复的能力——既能系统运转，也能给人留下(liúxià)喘息和创造的空间；既要管控好流程，也要尊重个体的能动与价值(jiàzhí)。